美国前国务卿基辛格曾告诫世人：控制了粮食，就控制了人类。当今社会控制着国际谷物80%市场份额的，是4家世界500强企业，即美国ADM、美国邦吉（Bunge）、美国嘉吉（Cargill）、法国路易达孚（LouisDreyfus），人们习惯根据其名称的第一个字母，把这4家企业称做ABCD 4大粮仓。
一、4大粮商发展现状及经验探讨
（一）ADM公司
1.发展现状
ADM公司是当今世界第一谷物与油籽处理公司、第一大活化燃油乙醇的生产者、第五大谷物输出交易公司，以及美国最大的黄豆压碎处理厂、玉米类添加物制造公司和第二大面粉厂。ADM公司于1905年在美国明尼苏达州正式成立；1927—1929年间，先后在克利夫兰、芝加哥等地并购了谷物、油料加工、面粉加工等多家公司，开始引领美国快速发展的大豆业市场；1963年建成了谷物出口基地，开始ADM公司的全球化发展道路。目前，ADM公司已与全球75个国家的农业市场建立了联系，其中欧洲、北美洲、南美洲分布国家最多，在全球有近270个加工工厂，重点领域主要包括油籽加工、玉米加工、其他食品和饲料成分以及农业服务。ADM公司自1994年起在中国开展业务，目前在中国拥有150多名员工，是中国市场玉米、油籽、食品及饲料原料的供应商之一。2011年，ADM公司净收入20.18亿美元，比2010年增长5.2%，比2009年增长19.5%；2009—2011年，大豆、玉米、大豆粉等产品的净销售额及经营收入超过10%。
2.发展经验探讨
（1）“研发带动业务发展”模式。ADM公司向来以注重研发著称。20世纪60年代起开始逐步完善其化学家团队，通过化学研究带动业务的发展壮大。70~80年代，在卡特、里根政府的支持下，ADM公司致力于生物能源的研发，几乎在生物燃料出现之初，ADM公司就迅速成为美国最大的生物乙醇生产商。仅2007年，公司用于活化燃油的投资高达10亿美元以上，是世界第一大活化燃油乙醇的生产者。ADM公司还与高等院校和科研机构等开展一系列的合作科研计划，科技创新成果有力地带动了其产业价值链的完善。目前，除生物燃料外，其研发领域包括加工模型、动物营养、化妆品及制药用油、淀粉、脂肪和油料等，在美国、加拿大、法国、荷兰、德国等地拥有研究基地，现有近300名主要科学家和工程师。
（2）“全产业链经营”发展模式。ADM公司建立完善了“农场—储存—运输—加工—分配—销售”的全产业链，其终端产品有食品、饲料、生物燃料、工业产品、全球涉农咨询等。在漫长的发展过程中，ADM公司不仅在大豆、玉米、可可等作物的采购、贸易、加工处理、运输、销售等环节实现了控制，围绕农产品链条深耕细作，而且站在农业发展的前沿方向。其盈利结构的变更显示，ADM公司已经成为能源商及农业服务商，谋求获取增值环节更高的附加值，成为全产业链战略的先行者和楷模。
（3）“软实力建设引领全球拓展”发展模式。ADM公司承诺其产品的高质量、安全性和可持续性，积极塑造良好的公司形象，在节约减排、水资源保护、产业链可持续发展等方面履行社会责任。同时，设立了ADM关爱基金，投资支持负责任的农业产业发展、改善社区生活以及企业公益和志愿者活动。并且，ADM公司十分重视政府公关和人脉关系建设，事实证明，庞大的社会资源网络为ADM公司全球势力的拓展创造了重要条件。
（4）“金融+农业”发展模式。ADM公司旗下有4家金融企业：HPBT，势力范围在伊利诺伊州中部，主攻管理、房产交易、涉农运作、咨询业务；ADM投资服务公司，总部在芝加哥，为美国本土和国外企业提供交易所的期货交易和结算服务；ADM投资服务国际有限公司，总部在伦敦，提供风险管理和交易咨询等服务；ARCHER金融服务公司，总部在芝加哥，为全球市场客户提供全方位的期货投资策略和产品设计服务。ADM公司围绕“金融+农业”搭建了涉及信托、银行、期货、投资咨询的金融体系，既延长了其产业价值链，又为其他业务的发展提供了技术支撑和资本后盾。
（二）邦吉公司
1.发展现状
1818年，约翰·彼得·戈特利布·邦吉在阿姆斯特丹创立了邦吉进出口贸易公司，1876年，邦吉公司总部迁至阿根廷，经营范围逐步扩及各样粮食与油籽。在以南美洲为领地发展了100年之久后，邦吉公司于1918年进入北美洲，逐步形成了均衡发展南、北美洲业务的战略，成为全球最大的玉米粉加工商。1999年，邦吉公司将总部正式迁至美国纽约，开始在北美洲、南美洲以外拓展海外业务，特别是加强了在欧洲和亚洲的发展。目前，邦吉有3万多名员工，在全球近40个国家拥有450多个工厂，发展成为世界最大油料作物加工商、第四大粮食出口公司、第四大谷物出口商，以及美国第二大大豆产品出口商、第三大谷物出口商和第三大大豆加工商。除了粮食加工与出口，邦吉还将营业范围扩展到了食品业、纺织、化肥、生物能源、油漆以及银行等行业，这些产业之间紧密关联，形成了一体化的产业链运营模式，使邦吉能够把产品和服务从农田一直延伸到零售货架。2011年，邦吉公司净收入9.42亿美元，比2010年提高73.5%，生产总量1.42亿吨，比2011年提高6%。邦吉公司在中国的历史可以追溯到20世纪20年代在上海建立的贸易公司，发展至今，邦吉在中国业务实体超过20个，生产设施和营销网络分布在从北到南的沿海省份和广大的内陆地区。
2.发展经验探讨
（1）“核心产业链+全产业链”经营模式。邦吉公司有3大支柱产业，即肥料、农业和食品。邦吉公司先把自己的化肥卖给农民，然后收购农民生产的农产品，再将农产品加工成食品，其经营范围也涉及了“田间到餐桌”的每一个环节。较之其他几大粮商的多元化产业链经营模式，邦吉公司更注重发展其核心产业的价值链，在南美洲一直保持其化肥产业的势力范围，在谷物出口、大豆出口和加工以及油料作物加工等领域具有核心竞争力。在巩固其已有优势产业的同时，延伸企业价值链，将经验复制到新的产业领域。
（2）“区域阵地到全球化发展”模式。邦吉公司在其发展过程中始终坚守在北美洲、南美洲的发展“阵地”，并在此基础上向其他地区稳步扩展业务。而通过全球化的发展，邦吉公司又进一步巩固了其在南美洲的“阵地”，因为全球扩张有利于邦吉公司为南美洲的农民和企业提供海外运营的服务，同时有利于将邦吉公司在该洲的成功发展模式“输出”到其他国家和地区，促进其海外业务的拓展和利润的增长。
（3）“创新研发引领市场”发展模式。邦吉公司十分重视在食物营养等方面的科研创新，拥有深谙市场需求的创新团队。邦吉公司的科研团队通过在食用油中添加碘解决罗马尼亚普遍存在的缺碘问题，占领了该国食用油的制高点。同时，在降低食物中的反式脂肪酸方面，邦吉公司也具有独到的技术优势，推出了降低反式脂肪酸方案。邦吉公司也开展生物燃料的研发，利用甘蔗等甜性植物开发生物乙醇。
（4）“公益塑造形象”发展模式。邦吉公司倡导塑造“优秀公民”的企业形象，将“通过农业和食品产业提高人民生活质量”定为公司的使命，将产品和服务的作用定义为“帮助企业提高运营效率、帮助数百万人改善饮食、帮助农村社区蓬勃发展和帮助社会繁荣昌盛”。在巴西、阿根廷、北美洲、亚洲和欧洲等地，邦吉公司投资一些非政府组织、慈善机构和学校，致力于改善当地的社区生活。邦吉公司还在巴西、阿根廷和北美洲建立了基金会，致力于当地的公益事业。
（三）嘉吉公司
1.发展现状
苏格兰移民海运商威廉·卡基尔（W.Cargill）于1865年在美国艾奥瓦州创立了嘉吉公司，1868年公司总部迁至威斯康星州，1875年业务拓展至明尼苏达州，1899年业务从谷物储运业拓展到农产品加工和金融服务等领域，遍布美国中北部各州。1920年年底，在美国经济萧条的大背景下，嘉吉公司开始逐步拓展海外市场，目前已经成为“国际性的食品、农业、金融和工业产品及服务的供应商和营销者”，是美国最大的私有资本公司、玉米饲料制造商、养猪和禽类（如肉鸡、火鸡）养殖场，以及美国第三大粮食产品输出公司、面粉加工企业和屠宰及肉类包装加工厂，拥有14万名员工，年获利达25亿美元以上，重点业务领域包括农业、食品、金融和工业。2011年，嘉吉销售和其他收入为1195亿美元，比2010年增长18%，净利润42.4亿美元，比2010年增长63%，运营现金流45.5亿美元，比2010年增长37%。嘉吉公司在欧洲、亚太地区、非洲、南美洲等超过70个国家设有分公司。嘉吉公司和中国的合作关系可追溯至1971年，嘉吉在中国台湾高雄设立饲料加工厂，1972年《中美联合公报》发布后不久，嘉吉公司开始与中国大陆进行贸易合作。如今嘉吉公司在中国大陆拥有5000多名员工，运营了约40家独资和合资工厂，业务范围涉及农业服务、农产品贸易和加工、食品配料、金融及风险管理等。
2.发展经验探讨
（1）“领域多元化+全产业链”发展模式。多年来，嘉吉公司逐步走出了一条多元化的发展道路，在农业、食品、金融、工业等领域都取得了良好业绩。在农业领域，嘉吉公司不但精于收购、加工、销售各类农产品，更善于为农业和畜牧业提供服务，包括辅导农民如何改良土壤、如何合理利用化肥、如何提高产量等。这些非生产性的服务直接提升了嘉吉公司在全球涉农服务领域的地位。在食品业领域，嘉吉公司的食品产业链已经拓展到了饮料、肉类加工、营养素等，成为众多零售商的重要合作伙伴。在金融领域，嘉吉公司比其他粮商做得更为突出，旗下的金融机构有：嘉吉风险管理公司、嘉吉结构性金融产品公司、嘉吉投资公司、嘉吉结构性金融产品公司、黑河资产管理公司、嘉吉全球能源交易公司等。在工业领域，嘉吉公司为用户提供的盐类、淀粉和钢铁产品都具有领先优势。
（2）“风险管理全面服务”发展模式。嘉吉公司的风险管理水平在4大粮商中首屈一指。在长期的经营中，嘉吉公司将自己的成长经验转化为有效的管理准则，建立了一套风险管理体系：核心是明确定义风险的范围，然后将风险分摊到各业务部门，并要求各部门在各自范围内行事，同时，每天审查自己的风险，确保风险在可控范围内。嘉吉公司为客户提供风险管理服务范围广泛，包括价格统计与跟踪、风险解决方案和市场形势分析等。
（3）“全领域注重研发”模式。嘉吉公司具有实力强劲的研发部门，精于营养成分分析，熟知农产品加工流程。目前，公司有1000多名研发人员，专注于食品营养学、肉类与蛋白质、饲料、生物工业品等领域的研究。
（4）“充实软实力、树立企业形象”发展模式。嘉吉公司致力于在全球建立合作网络，包括与政府、非政府组织、同行企业和农场主等广泛建立合作关系。同时，嘉吉公司非常注重树立负责任企业的形象，将业务操守、待人原则、环境保护和社区受益作为其企业责任的基石。目前，嘉吉公司在世界66个国家投资开展推动环境保护、食品安全、粮食安全、农村发展、社区工作和教育等目标的合作项目，为企业在当地的发展创造了和谐、稳定的环境。
（四）路易达孚公司
1.发展现状
路易达孚公司是欧洲最早的农产品贸易公司，1851年由法国人列奥波德·路易·达孚创建于法国巴黎，20世纪初业务已经遍及世界各地。1905年，建立了路易达孚银行（后为法国第五大银行），负责管理公司的资本运作。20世纪30年代初，海运业成为路易达孚公司盈利的主要业务之一。第二次世界大战结束后，路易达孚家族重回欧洲，公司逐步进入恢复期，50年代，路易达孚公司重振其海上船队，重点发展粮食贸易、海运和金融业，并进一步开拓海外市场。目前，路易达孚公司成为世界第三、法国第一大粮食输出商和世界粮食输往俄罗斯的第一出口商，主要经营范围包括世界性的加工贸易和各种农产品、能源产品的买卖，以及船队管理、林业管理、基础设施、房地产经营和物业管理等。路易达孚公司的分支机构遍布全球53个国家，主要办公中心位于布宜诺斯艾利斯、伦敦、巴黎、圣保罗、美国的威尔顿和孟菲斯。路易达孚公司和中国的渊源可以追溯到1972年美国总统尼克松访华，作为贸易协定的一部分，路易达孚公司于1973年开始了在中国的第一笔生意，同时也成为第一个向中国出口棉花的国家，截至2009年，已经在中国24个省份有业务分布。目前，该公司在中国的主营业务包括：油脂油料、谷物、棉花、海运、果汁、糖和金属。
2.发展经验探讨
（1）“全领域”经营模式。路易达孚公司不仅从事谷物、油料、油脂、饲料等农业项目，而且涉及肉类、食糖、咖啡、果汁等各种食品制造。此外，其业务范围还从农产品贸易逐步拓展至能源、电信、制造业、金融证券和房地产等领域，是4大粮商中在非涉农领域经营范围最广泛的一家。如果说邦吉公司是注重不断加强其核心领域的竞争力，那么路易达孚公司则更追求“全面”，致力于成为“所有农产品现货和期货市场的主要参与者”。目前，路易达孚公司是棉花、大米、油籽、糖类、玉米、小麦、橙汁和咖啡等产品的主要全球贸易商。
（2）“公益环保形象”经营模式。路易达孚公司同样注重履行企业的社会责任，重点在南美洲投资公益事业，主要致力于以下领域：一是安全、健康与环境，倡导生产安全、工业健康与节能减排；二是社区生活改善，支持非政府组织和社区慈善活动；三是教育，支持贫困儿童和青年的教育等。
（3）“金融结合”发展模式。路易达孚公司非常重视金融衍生品交易，利用其自身熟悉农产品市场的优势，通过CBOT等交易所进行大规模农产品期货交易。路易达孚公司是4大粮商中最早与金融业建立业务联系的企业，具有完善的期货交易机制，在利用金融市场控制农产品现货市场方面具有领先优势。该集团风险管理方面，拥有的全面、完善的机制和精英团队是其取得现阶段发展成就和实现未来发展的重要优势。
二、国际4大粮商对中国涉农企业发展的启示
相对于大型跨国涉农企业，中国的涉农企业起步时间晚、投资低、规模小，多集中于生产环节，产业链中下游的运输、仓储、销售等其他环节建设相对滞后。各投资项目缺乏统一规划，联动性差，各企业项目之间缺乏资源共享与合作发展。并且，许多“走出去”项目在初期并非是纯粹经济性驱动带来的投资，而是双边政治合作的产物。因此，大型跨国涉农企业在发展壮大中的一些共性特点与经验对中国涉农企业未来的国际化发展具有一定的启示和借鉴意义。
（一）全产业链经营模式
“从种子到餐桌”——控制粮食产业链每一个环节，实现整个企业集团利润最大化的经营战略，是大型跨国涉农企业的共同特征。ADM公司的定位是生物能源和食物产业链核心原料供应商，在农产品种植、加工、仓储、物流以及贸易等各个领域取得优势地位，尤其是其完善的全球农产品物流体系——全球范围内拥有内河运输、铁路运输、远洋运输以及陆地运输的成本优势，使得该公司的产品和服务能够深入到世界主要农产品市场。邦吉公司是南美洲最大的化肥制造商，生产、批发和零售氮、磷、钾等各种肥料，并且整合油料生产的产业链，在全球范围内扩大消费市场，经营粮食和油料的农产品加工贸易、食品加工和零售等业务。嘉吉公司的定位是“农业和食品链客户解决方案”，从商品和产品定位向客户需求定位转变，从基础产品向高附加值产品转变，目标是通过为客户创造独特的价值成为滋养人类的全球领先者。
郎咸平（2010）曾分析“产业链的阴谋”——即跨国公司通过一系列严密的手段把产业链中利润最大的部分拿走，通过种子、化肥、农药等生产投入品的供应，以及廉价收购农产品的方式，使得生产农户获得微薄的利润，中国的财政补贴大量流入国际跨国粮商的账户。中国粮食企业的海外投资多集中于粮食生产环节，很少依照产业链整体布局的要求进行产业链建设，对产业链中下游的运输、仓储、销售等环节重视不足。原因一是由于中国多数粮食企业在经济实力上相对有限，另一方面也暴露出中国一些粮食企业在海外投资过程中缺乏整体投资规划，投资视野较为狭隘。未来在推进中国涉农企业“走出去”过程中应适时制定农业外向发展的国家整体安全战略，规划和培育有实力的国有粮商“走出去”，实行全产业链渗透，借鉴国内食用油加工业市场失陷的教训，升级与扩展产业链，侧重产业链的中下游部分发展，在海外市场形成稳定的规模。
（二）打造核心产业链
理论上讲，企业经营全产业链，实现外部市场内部化，可以节约交易费用，但是，摊子过大，将摊薄管理能力，增加管理费用，经营全产业链同样存在风险。控制产业链中的几个关键环节，如研发、风险管理、差异化业务等，对中国跨国涉农企业的发展具有一定的借鉴意义。中国的涉农企业起步时间相对较晚，投资水平相对较低，产业链各环节的建设相对滞后，将资金和人力投入到关键环节，有助于企业更快地成长与壮大。通过分析典型跨国企业的发展模式，可以发现，大型跨国涉农企业十分专注研发、供应链、风险管理等关键环节。
1.研发环节
4大粮商为在粮食领域保持永续的竞争优势，始终保持在研发上的大规模投入，使后来的竞争者无力在研发环节建立后发优势。ADM公司从加工业起家，在世界多个国家拥有研究基地，在生物能源、加工模型、动物营养等多领域开展持续的研发活动。邦吉公司在食物营养等方面拥有强劲的创新团队，在食用油制造、生物燃料等方面不断推出创新产品，赢得市场先机。嘉吉公司在全球设有200多个研究机构，配有1000余名顶尖专家，围绕食品配料、动物营养、鱼类饲养、生物工业、生物燃料等开展研究，在全球拥有超过1900项专利，使一般的跨国涉农企业望而却步。
2.供应链环节
4大粮商都建立了自己强大的物流系统，尤其是海运系统，面向全球提供从农田运输到加工厂，再到销售终端的服务。ADM公司为建立高效的全球运输系统，配备了2万多辆运输车、近2000艘船舶，将海洋运输和供应链的管理优化到了极致。3.风险管理4大粮商各有一套全面风险管理体系，依托百年的经营管理经验，通过整合全球化的生产信息和市场信息，总结出了一套风险识别、风险评估、风险控制的方法和工具，为客户提供风险管理服务，是重要的核心能力。并且，国际粮商的期货部门由于掌握了大量的市场信息，每一步操作都充分利用了期货市场的风险转移机制，以锁定利润。中国涉农企业发展壮大的同时，也要壮大中国的粮食期货市场，以之抗衡国际势力对中国的影响，使中国在大宗农产品上具有国际话语权，而不是像大豆那样——中国作为最大的进口国却没有丝毫的定价权，反被国际粮商所控制。
（三）经营领域多元化
大型跨国涉农企业在巩固已有农业优势产业外，延伸企业价值链，逐步涉及金融证券、房地产、咨询、电信等领域，将经验复制到新的产业领域。如果只从单一企业或者单一产品生产加工阶段的角度推动农业产业“走出去”，其规模与实力在国际市场中必定不能形成稳定的优势，而在长期发展中也会由于“势单力薄”而陷入困境。中国跨国涉农企业在夯实核心业务的基础上，未来发展可以借鉴经营多元化的经验，跃出“小农经济”的范畴，转而成为以土地密集型、资本要素密集型为主要特征的高投入行业，以农业为基础，向金融、食品等多领域拓展，尝试“金融+农业”的发展模式，发展领域多元化，延长产业价值链。
（四）企业文化塑造
很多跨国公司都有其价值主张，并通过其使命表现出来。比如杜邦公司的理念是“让更多的人使用化肥，生产更多的粮食，减少饥饿”；嘉吉公司多次在中国举行公益活动，利用自己在农业领域的先进经验，塑造其热心公益的企业形象与理念。大型跨国涉农企业为了塑造其企业文化形象，实现其价值观，表现出了持久的耐心和中国企业意想不到的低调，这一点是中国的涉农企业未来国际化道路上值得思考和借鉴的。
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