文：富途证券，版权归原作者或网站所有
2014年，带着「中国最大的自营B2C电商平台」桂冠，京东登陆纳斯达克，成为中国第一个赴美上市的大型电商平台。
六年后，京东再次在港交所通过聆讯。时隔6年再上市，京东带来了新故事。
新定义中不难看出，京东不满足于守住自营电商基本盘，更要将自身多年积累的物流、仓储、配送的能力对外输出，从电商平台的前端，渗透到商业世界的底层。
为何京东带着供应链故事登陆香港？从电商公司转变成供应链公司，京东是否有能力实现？
01 供应链之变：社会化趋势与效率空间
在互联网的To B时代背景中，供应链服务是未来市场空间最大的风口之一。
时至今日，供应链绝不仅是将物品从A地搬到B地。现代供应链服务，已经渗透到采购、仓储甚至产品设计整个商业活动中，不仅提供仓储、运输，更是通过数据和算法等技术，成为采购决策、物流方案的服务商。
规模化、社会化的供应链系统，对企业而言意味着成本的压缩和效率的提升。当前，中国的物流效率仍有巨大的改善空间。以物流费用占GDP的比重上看，我国的物流效率仅为美国的一半。
这一倍的差距之中，隐含着市场对物流效率提升的巨大需求。
供应链服务强势渗透的背后，其实是大数据、人工智能、自动化等新技术能力的支撑。掌握数据、技术的公司，将会成为新一代供应链服务的新主角。简单来说，现代智能供应链，将从重活累活，变成数据和技术支持下精活巧活。
在此未来趋势下，刘强东在2017年会上就喊出：下一个二十年，京东只有技术！技术！技术！
02 有心插柳—电商织成京东物流网
「让购物变得简单快乐」，从京东最初的使命可以看出，京东的初衷是做一个购物平台。
京东作为自营零售型电商，核心流程是先采购仓储，再销售运输，做的是卖货赚差价的生意。而阿里巴巴、拼多多作为平台型电商，大多数情况下并不直接接触商品，只需要搭好市场，引来顾客满堂、主持买卖公道，然后在交易中抽佣或赚广告费即可。
简单来说，自营电商赚的是商品贸易的差价，平台型电商赚的是流量变现的利润，二者对于供应链的理解和把控，从基因上就有着天壤之别。
2007年开始，京东便开始自建物流体系，其初衷与京东80%的货到付款交易关系密切。早年，京东商品多为高单价的3C商品，电商行业也刚刚兴起，买3C的客户自然希望一手交钱一手交货。为了保障货到付款和配送速度，京东从仓储和配送两端开始自建物流系统。
此后，京东的绝大多数的融资，均与物流建设有关。与烧钱获客的互联网惯例不同，京东重资自建供应链显得剑走偏锋。尽管一路质疑重重，京东还是在多轮融资后建立起了自营的电商物流系统，覆盖半径从北上广逐步渗透到全国绝大多数的县区。
经过多年苦心经营，京东在仓储端、配送端、商流端均积累了深厚护城河，而这正是京东敢打出供应链战略的桌下底牌。毕竟，供应链的核心环节，不外乎采购、仓储、运输。
采购端：京东以自营业务为主，深度参与到采购的全过程。
自营模式的海量采购需求，倒逼京东构建起科学的采购管理能力。同一种商品采购多少？哪个区域更偏好哪种商品？消费者的需求有何变化，都是京东自营采购必须面对的决策。
截止2019年底，京东合计从24000家供应商采购商品。庞大的采购体系运作十几年，京东已经摸索出了一套完整的采购系统，只需要根据客户的需求进行改进，便能向外复制京东的采购服务。
2017年，菜鸟和顺丰的数据之争惊动国家邮政局，可见电商数据在行业内的必争地位。京东商城跑了十几年的电商网络，数据全部把握手中，十几年下来积累了海量消费数据，在3C等品类上更是有独家优势。因此，在预测采购决策上，京东同样具有明显的优势。
当前，京东自营商品100%由大数据和算法进行销量预测，并根据大数据的决策进行采购和补货。而这一切，都基于京东十几年来对电商数据的把控和积累。
仓储端：为了缩短商品和消费者的距离，京东建立了覆盖全国的仓储系统。
2019年底，京东在全国拥有700多个仓库，仓库面积达到了1690万平方米，京东在仓储面积甚至超过国内的物流同行。
在硬件的基础上，京东仓储正朝着自动化、开放化方向继续发展。「亚洲一号」作为智慧仓库的典型，依托人工智能和几千个机器人的配合，打造出了无人化的物流处理中心。该系统能够实现自动的入库、仓储、分拣和打包四个工序，该模式若能规模推广，未来高昂的物流人力成本将大幅压缩。
运输端：京东长期以自建的配送、运输团队，保证高标准的物流服务。
截止2019年底，京东自建的配送人员数量达到13.2万人，确保商品的最后一公里运输质量。另一方面， 2012年京东开始自建仓库与仓库之间的干线运输系统，仓库与仓库间的运输大多由自建运力承担。
不难看出，京东台面上在做电商，实质上将采购、仓储、运输、配送环节通通包揽。只要将多余的供应链能力打包出售，京东随即可以转变为供应链服务公司。
从自营电商到供应链，京东可谓有心插柳柳成荫。
03 一举多得：聚焦物流优势，降本增利两不误
供应链是典型的规模效应行业，规模做的越大，单位成本越低，盈利能力也就越高。
物流网络的固定投资和成本是基本不变的，这就意味随着订单规模持续增长，每单商品的配送成本自然就降低了。
例如同样包飞机运货，满仓飞和半仓飞的包机费基本一样，但每件货的运输成本却相差整整一倍。在这种情况下，订单量越大，单位成本就能够控制得越小，盈利空间自然也就更大了。
目前，京东平台的日均订单量却明显少于国内主流的快递物流公司。根据安信证券测算，2019年京东平台日均事务订单为884万单，即便考虑对外销售的物流服务，也远远少于通达系的日均单量。
在用户红利减少，阿里拼多多强势竞争的格局下，京东供应链能力向外输出，一方面能够摊薄物流业务的固定成本，充分实现物流网络的规模效应；另一方面能开拓新的利润来源，满足京东日益迫切的盈利期望。
2016年开始，京东物流开始全面对外开放，服务包括了快递、快件、冷链和面向行业的供应链解决方案。
数据证明，京东物流不仅受到消费者认可，商家同样愿意为京东的物流服务买单。近两年，京东物流的对外营业收入均保持近100%的增速，在2019年达到235亿元，占到了京东物流整体营收40%左右。
2019年后，走出管理层困境的京东开始着手于效率提升和成本控制。最令人熟知的，莫过于19年后京东取消了配送员的底薪，并大幅提高揽件佣金，从而激励每个配送员的揽件单量。提高揽件数量，本质就是为了用规模效应降低固定成本。
多措并举下，近三年京东的单件履约成本（物流为主）逐年下降，至2019年京东单件履约成本降至11.45元，对比起通达系快递公司仍有压缩空间。
作为电商平台，京东多年积累的消费数据同样具有巨大的开发潜力。
所有商业活动，最终都以消费者为终点。若经营者能够精准预测消费者需求，无异于开启了上帝视角，在生产设计、材料采购、仓储配送环节，都能依据消费者需求反向定制。
如此看来，从生产设计到商品配送，综合供应链服务的大棋，京东已在关键节点埋好。
04 小结
供应链的故事固然动人，但一手包办的模式将会面临不小的管理难度。
京东从仓储到最终配送，皆由自建团队负责。业务的扩张难免伴随着人员与组织规模的扩张。而内部管理是天然耗散的，组织的扩张对管理能力提出了巨大挑战。
从2014年美国上市之后，京东的员工数一路上涨。截止到2020年一季度，京东的员工数量已经达到了22万人之多，规模超过了腾讯+阿里巴巴之和。大规模的员工，管理起来自然是艰巨的。
由于众所周知的原因，刘强东逐步淡出京东的台前。2019年开始，京东的管理层面临多次调整，新的管理班子和组织架构也刚刚搭起，若要在未来保障战略连贯的执行，京东还必须保证管理团队的稳定和一致。
京东重新定义自己之后，管理能力能否跟上新的历史进程？真正考验京东的时候到了。
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