文：饭统戴老板，版权归作者所有
1938年对于近代中国来说，是过于阴郁和窒息的一年。
年初，举国上下尚沉浸在淞沪鏖战死伤30万将士的伤痛中，就传来了南京大屠杀的悲天噩耗；年中，决堤的花园口浊浪滔天，洪流冲毁了千万人的家园；年底，一把大火将长沙古城付之一炬，悲骇惨痛之状令闻者落泪。山河破碎的岁月里，血肉筑起的长城能否挡住侵略者的战争机器，很少人能看得清答案。
战争的惨痛，背后是实业部门的羸弱。这一年，美国的罗斯福新政已经施行了5年，强劲的制造业开始重新加速，工业产量占世界总份额超过30%；在欧洲，英国的一辆蒸汽机车跑出了202公里/小时的高速，德国西门子已经成为全球最大的电气巨头。彼时中国是全方位的落后，战场的惨烈退败，只是一个结果。
在狼奔豕突的神州大地上，一些种子被埋下。在1938年，一名叫做秦邦礼的年轻人来到香港，开设了家小公司。秦邦礼在党内有两个标签，第一他是博古的弟弟，第二他非常会做生意。
在中国革命的中央苏区时期，秦邦礼拿着陈云交给的两根金条，在上海经营了米店、烟纸店等多家店铺，之后还一度把药房开到了汕头，生意红红火火。当过店铺学徒的秦邦礼记忆力出众，商业嗅觉敏锐，做事也精明细致，1931年秋天正式加入中国共产党。
抗日战争全面爆发后，蒋介石允许我党在国统区建立八路军办事处，在周总理的亲自过问下，香港办事处在1938年成立。当时需要一名懂企业经营、有斗争经验的干部时，在延安担任组织部长的陈云告诉秦邦礼：中央已经决定了，就由你到香港去。
在秦邦礼南下香港的同时，美国的一家叫做通用电气的公司发明了日光灯，很快便横扫了全球照明市场；同样也是在1938年，一位叫做李秉喆的连续创业者，在朝鲜半岛东南部的大邱市创办了一家新公司，名字叫做“三星”。这两家日后被贴上“多元化帝国”的巨擘，在1938年已经开始沿着各自的轨迹出发。
而秦邦礼和他那成立于国难之际的小小商行，尚不清楚自己会在未来的商业领域，交出一份怎样的答卷。
1. 创业：新中国的“第二外贸部”
干诺道位于香港中西区，即便在1938年，也算是最热闹的地段，鳞次栉比的广告牌已经颇具日后东方之珠的气派。秦邦礼化名杨廉安（又名杨琳），操着一口吴侬软语，在这里开办了“联和行”。在他的家乡话无锡方言中，“联和”与“廉安”发音相近。秦邦礼将公司起了个老板名字，以掩人耳目。
杨廉安气质儒雅、风度翩翩，带一副金丝眼镜，颇有几分儒商派头。联和行一边经营南北杂货，另一边采购紧缺的物资。在香港八路军办事处遭港英当局查封后，接收转运社会捐赠物资的工作实际上也主要由联和行承担，这其中甚至包括了数十位外国医生，连白求恩都是取道香港前往的延安。
从电子管到X光机、从鞋袜到军毯、从运输车到发电机，后方需要什么，联和行就购买什么。从创立之初，这家公司就打上了多元化的基因。
战争时期，长袖善舞的杨廉安抓住战时商机，在轮胎、桐油贸易上赚的盆满钵满，日军投降后，杨廉安向周恩来汇报，经营货值超过1000万法币，在那个物资匮乏、货币尚未贬值的战争年代，这可是一笔大数目了。国共和谈破灭后，杨廉安的主要任务就变成了用企业盈利补贴中共财政，同时建立起海上运输力量发展贸易。
1947年东北解放区成为我军重要的战略后方，如何打通东北和香港的贸易通道，便成了摆在杨廉安和联和进出口公司面前的新任务。主持东北财政工作的陈云与杨廉安密切配合，租用苏联货轮，经由朝鲜将东北的大豆、皮毛等特产运往香港，然后将运来的黄金用于采购急需的药品、医疗器械和兵工生产的化工原料等战略物资。
东北和香港联和进出口公司之间的贸易大规模的展开了，门庭若市的联和进出口公司日益壮大，1948年更名为华润公司，寓意中华大地，雨露滋润。
杨廉安统筹的这套进出口贸易模式，成为建国之初外贸体制的雏形：出口货源由政府机构计划组织，统购统销；进口物资和对外经销则由贸易公司牵头，用纯市场化的方式来运作。计划与市场在烽火连天的战争年代点头相遇，配合默契，但此中的真意，却还有待三十年后的一场大讨论来辩明。
新中国成立后，马上遭遇了全面封锁和禁运，扣人扣货都是常态。朝鲜硝烟弥漫的同时，外贸领域“冲封锁，反禁运”的斗争同样激烈，香港变成了突破贸易封锁的前线阵地，华润一边突破重重封锁为祖国抢购了大量生活、生产物资，另一边又不断将国内的农产品、丝绸、煤炭出口换取外汇。
华润这家定位独特的公司，在接下来的岁月中，将在中国的外贸体系中扮演一个前无古人后无来者的角色。
朝鲜战争中，志愿军跟美军为首的所谓联合国军的残酷对决，令人意识到巨大的差距，发展工业成为国家的首要任务。对当时的民族工业，毛泽东忧虑地总结道：“现在我们能造什么？能造桌子椅子，能造茶碗茶壶，能种粮食，还能磨成面粉，还能造纸，但是，一辆汽车、一架飞机、一辆坦克、一辆拖拉机都不能造。”
在这种背景下，周恩来、陈云主持制定了“一五计划”，利用苏联的“156”援助建设项目，从无到有的建设起我国工业化体系。香港作为硕果仅存的贸易窗口，成为国外先进设备和材料的进口中转站。当然，巧妇难为无米之炊，百废待兴的中国当时面临的第一个问题就是：没有外汇。
要建设工业化体系，就必须进口国外设备；要进口国外设备，就必须用出口赚外汇；要出口创汇，就必须有一个对外窗口。
建国初期，中国的出口企业众多，货源分散，质量层次不齐、价格波动大，出口企业经常内斗，管理混乱。为了改变这种情况，从1953年开始，华润逐渐成为全国出口贸易的总代理，出口贸易形成了一套独特的模式：国营公司去各省市采购货源，交付海关，华润协助各口岸制定价格，安排交易。
这意味着一个庞大国家的外贸经营权和管理权高度集中在一家公司手里，这种模式前无古人。
此时的华润就像一座桥，用贸易的工具，连接着计划经济下的大陆，和资本主义的西方。1957年参与筹办首届“集中展示，看样成交”的广交会；六十年代通过多边贸易谈判采购粮食，缓解国内粮荒；1973年与亚洲糖王郭鹤年一起在原糖交易中用期货保护现货，采购物资的同时节约了外汇，受到了陈云的肯定。
而华润的进出口贸易额，也从1950年的5000万美元一路激增至1978年的30.5亿美元，在中国外贸总额中的占比一度高达30%。华润的进口部设五金、机械仪器、化工原料等工业组；出口部设土产、矿产、 食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8个轻工农牧组，陈云的评价直指核心：“华润就是第二外贸部。”
但所谓贸易多元化，并非真正的多元化，企业的核心竞争优势在于政策、渠道和服务，并不参与产品的制造。这个阶段的华润，在贸易战术上有所创新，但在商业战略上仍显单一，本质上还是利用特殊阶段的垄断地位来为国家战略服务。在同一时期，同样以贸易起家的三星，已经坚定转型制造业。
朝鲜战争结束不久，三星便开始从“贸易资本”向“产业资本”转化。1953年，三星建造了韩国第一家大型制糖企业，推动韩国糖业对外依存度从100%下降到7%，三星则占据90%的国内市场份额；1954年三星成立“第一毛织株式会社”，推动毛纺织业国产化，资本在6年里疯狂扩张30倍。
当然，长期跟西方国家打交道的独特经历，加深了华润对西方现代管理思想的理解，也为未来的转型埋下了种子。
到1978年，华润已经是一家几乎代理所有商品的贸易巨人，但随着改革开放脚步声的临近，那些在特殊年代的特殊公司的使命结束了。摆在华润跟千千万万的国企面前的，是时代汹涌的潮水。
2. 困境：无序多元化的管理难题
1979年，举步维艰的外贸体制改革拉开了帷幕。
计划经济下的高度统一的外贸体制有利于集中力量办大事，把有限的资金用在刀刃上，但代理贸易制度隔断了国内市场与世界经济的联系，指令计划和行政手段，已经不能符合外贸经营的内在规律。长久以来，华润是一家企业，但更是一个政府部门：即享受了垄断的政策红利，也肩负了重要的国家使命。
随着国家的一声令下，华润逐渐将各行业的进出口贸易移交给地方，还把代理经营时期，出口海外的商品但注册在华润名下的如“青岛啤酒”、“飞鸽自行车”等著名商标一一归还。面对全国各地前来学习的代表，华润成立了“省市联络部”，将对香港贸易制度的熟稔、西方市场客户的维护、外贸合同的细节等看家本领倾囊相授。
纪录片《润物耕心》将华润称为中国改革开放初期培养外贸人才的“黄埔军校”，这个结论恰当，却仍显得委婉。政企分开、放权让利成为外贸改革的核心思想，而对华润来说，改革就是要回到市场中去，这种转身说起来容易，做起来很难。
体制改革的春风是吹满地了，但将外贸总代理权全盘上交的华润，却首当其冲地面临着变革罕有的“代价”，它从前有多“无敌”，现在就有多“寂寞”。在国际贸易渠道尚未通展的改开初期，作为离中国内地最近的贸易自由港，香港成为各地机构扎堆试水的练兵场，“一放就乱”的抢滩局面，也使“抬价抢购、低价竞销”的竞争风气愈演愈烈。
一面是国内供货商在机遇红利之下产生投机心理，利用违约合同进了不少越位球；另一面是香港客商利用信息与政策的优势把持主场，屡屡通过犯规将阵线前提。失去了华润的对外市场，正在进行着一场没有裁判的比赛，与此同时，“主裁”还得兼职去当“第四官员”，为国家继续创造外汇。
华润面临的困境，是中国人非常熟悉的一种困境。紧要关头，是锐意创新还是委屈保守，是排除万难还是排除风险，是先讲专业还是先讲政治。
“华润必须要集团化、企业化”、“企业化与官商是矛盾的，要以利润为原则办企业”、“如果能真正的企业化，华润在香港的地位将更高”……经过一系列激烈的内部讨论，公司上下逐渐达成了共识：华润要由依赖行政保护的“代理贸易”，向市场竞争为主的“自营贸易”转型，同时建立现代化企业经营制度。
1983年，位于维多利亚湾畔的华润大厦落成，华润人有了属于自己的家，但属于自己的商业模式，华润仍然在摸索。
彼时绝大多数中国的外贸企业，并未意识到危机的逼近。改革开放后，对外贸易形势发生了天翻地覆的变化，外贸体制也经历了由指令性计划到发挥市场机制、由高度垄断到全面放开、由吃国家大锅饭到自主经营自负盈亏的激变。抱着“计划执行者”、“垄断经营”观念的外贸企业，除了改革没有出路。
改革是摸着石头过河，过程中呛水自然是难免的。在八十年代的实业化初探中，华润展现出了对很多行业的“野心”。
在香港，华润四面出击，对原有自营业务国货零售、加油站、油库、纺织等领域加大投资，参股隧道、公路、移动通讯等基础设施，新介入房地产、半导体、皮革、制衣等实体项目。与此同时，华润还以外资身份投资了内地的啤酒、电力、纺织、压缩机等行业，财务参投了部分中小企业。
80年代初，中英展开关于香港前途的谈判，为了有利于香港平稳过度，当时国家对港的经济策略就是“扩大中资、稳住华资、拉住英资”，香港人与外国人普遍关心，中资企业到底行不行，能不能拉出来溜溜，华润超市就在这时节迎难而上了。
脱胎于国货公司食品部的华润超市，在诞生伊始便遭遇了“地头蛇”的夹击，香港超市巨头惠康与百佳纷纷打出促销广告，企图以价格大战将华润超市扼杀在摇篮里。对手们始料未及的是，华润人不仅有打持久战的决心，更是从“高端技术”那里搬来了救兵。
华润的采购部在1986年为员工配备在当时还很罕见的电脑，随时实现补货调整，原先两个星期变化一次的信息，现在花两三个小时便可全部掌控。率先拥抱电脑化管理系统的华润超市，在1989年终于扭亏为盈，成为告士打道零售业最顽强的竞争者。1992年，华润超市坐拥34家门店，与惠康和百佳鼎足而立。
勇立潮头的华润，在全面转型实业的过程中，不仅自身积累了大量经验，还为开放中的国家提供了经济建设的参考。1951年成立的五丰行，成为了这一时期“百尺竿头更进一步”的创新标尺。
时值香港和内地的经济腾飞，这种快速扩张中不乏华润超市、雪花啤酒、大老山隧道、彭城电力等精品项目，然而也暴露出诸多问题。集团多元化发展呈现出无序性，企业数目迅速增多、产业跨度大，业务关联度低、交叉经营严重，子公司、孙公司日渐臃肿。
从国家外贸巨头转型多元化集团，华润一度陷入了“有利润就做”的盲目实业化，各领域都呈现出不同程度的大而不强、专而不精。跨行业、跨地域、跨管理模式的投资，导致了集团的组织能力与战略资源被摊薄。而集团与下属公司在战略、投资、财务、人事等方面的权责不明，更扩大了经营风险。
更为严重的是，这种集团架构上的紊乱伴随着财务管控的弱化，发生了子公司的财务信息失真、投资和担保失控、同类业务分散经营、二级公司违规炒股票、期货给集团造成巨大损失等问题。集团也曾制定尝试用严格的财务管理约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但效果并不明显。
华润的多元化战略，有历史的缘由：多元化外贸业务的结构和性质，注定华润会向实业多元化方向发展。但多元化的结构一旦遭遇管理瓶颈，企业经营就会陷入困境，无数企业都是前车之鉴。
如何管理好多元化的企业，是全球难题。1981年，当通用电气迎来新CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）时，这家“国民公司”已经陷入机构臃肿、等级森严、反应迟钝等窠臼中已久。韦尔奇花了5年时间砍掉了25%的企业，裁掉了接近10多万人，才将公司从多元化困境中拯救出来，过程艰难。
九十年代，通过激进的投资和经营，华润已经拥有了可观的企业队伍和资产规模，但就好似身负绝世内力却没有武功心法，稍有不慎便会走火入魔。美国管理学家钱德勒在其著作《战略与结构》中，提出了那个经典的命题：“组织结构应服从于战略，经营战略将决定组织制度。”
华润亟需一套与多元化集团发展战略相匹配的管理体系，走出治理困境。什么时候趟出这套制度，什么时候才能诞生现代企业。
3. 淬炼：资本市场与6S管理体系
这家国有企业的管理体系变革催化剂，出现在意想不到的地方：资本市场。
华润纺织早年入股了一家叫做永达利的上市公司，因经营不善、资不抵债，其大股东向华润出售了公司股权。1989年已经在企划部工作了3年的宁高宁被派往永达利负责管理，在几番资本运作之下，令几乎被放弃的永达利起死回生。经过几轮注资，1992年9月华润将永达利更名为“华润创业”，成为了华润的第一家上市公司。
总设计师南巡后，中资企业掀起了赴港上市的热潮，拥有国际视野的华润展现出领先内地企业的资本运作能力。将零售、石化等优质资产先后注入华润创业；分拆华润励致、北京置地、五丰行上市；发行债券、配股融资……时值港股的大牛市，集团从资本市场获取了大量宝贵的发展资金。
香港成熟的资本市场对企业起到了监督和推动的正面作用，国际机构投资者不断出具的研究报告推动着企业与世界500强对标，股价非常直观迅速的反映着业务和结构上的问题，逼迫集团提出：“要以国际资本市场的规则改革国有企业，从根本上改变国有企业的思维和运作环境，为国企改革闯出一条路子来！”
于是在1996年，华润针对多元化发展带来的机构臃肿和财务混乱做出整顿，对全集团的债权、债务、投资项目、财产实物等资产数据进行了摸底，开始向自己动刀。
在这轮强调集团监管的调整中，华润强调《华润十戒》作为华润经理人的基本制度，杜绝了盲目投资、乱担保、乱开证等严重违法违纪行为，关闭了所有的海外贸易机构和大部分内地办事处，并完成了对集团二级机构的重组。1997年金融风暴席卷亚洲，华润凭借这次及时的调整，平安着陆。
架构调整，只是改革的开始，建立制度，才是改革的要义。多元化企业的管理是世界性难题，在中国的失败案例尤其多，巨人、德隆都是前车之鉴，而尝试多元化的巨头也经常铩羽而归，比如恒大、格力和联想。华润通过一系列摸索与尝试，找到了适合自己的多元化的机制：6S管理体系。
这并非是一套设计出来的完美体系，而是在实践中不断地被演进完善，最终形成了强大战斗力。
1999年6S（system）管理框架被提出时，初衷是打造财务管理系统，将原先在下属公司手上的“资金使用权”全部回收集团，从根本上堵死财务失控的风险。通过业务编码体系帮助华润理顺旗下所有业务，在此基础上，华润提出了“集团多元化，利润中心专业化”的整体战略。
将行业相对统一的业务单元设为利润中心，其责任是确定自己的竞争战略, 并在集团批准的预算范围内行使经营自主权。集团负责利润中心的战略制定、经理人任免、财务政策、预算和评价考核、内部资源协调、对外品牌推广。强势总部和灵活利润中心之间形成了控股权和管理权的分离。
这套看似简单的制度背后，却蕴含着集团与利润中心的集权与分权的平衡。从组织架构上打破股权从属关系，实行集团和利润中心的扁平化管理，避免了公司冗长层级消耗组织管理能力和战略资源。
在华润这样的庞大央企推进改革，并不容易，甚至可以说一件极难的事情。
例如日后成为中国第二大混凝土生产商的华润水泥，是从5个业务单元旗下剥离出来合并而来；华润电力、华润超市因为具有市场前景，被越级提升为一级利润中心；还有一些业务在重组整合中被出售。这些工作都一度引发了很大的争议，但制度改革从来都应该是大刀阔斧，从来都不应该请客吃饭。
从财务角度出发的6S管理体系，解决了华润无序多元化带来的组织结构紊乱，每个利润中心的发展都得以明确，但缺点是没有形成业务的战略协同。于是从2003年开始，华润又引进了信息化和平衡记分卡（BSC），对6S管理体系进行完善，6S的定位也由财务管理系统提升到战略管理系统。
6S管理体系的战略化对所有的业务单元进行整合，形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，跨业务领域的战略协同逐渐成为华润的核心竞争力，万象城就是典型案例：每一个万象城的建设过程中，华润万家、华润置地、华润水泥等所有相关利润中心都参与其中，形成协同。
资本市场的监督倒逼，让华润淬炼出今非昔比的内功。告别激烈变革的90年代后，华润开始逐步展现出惊人的战斗力。
4. 绽放：多元化集团的崭新机遇
2001年10月7日中国男足1:0击败阿曼锁定世界杯名额，冲出亚洲走向世界的还有中国经济，同年12月11日中国正式成为WTO成员。当十三亿勤劳智慧的中国人融入到世界贸易体系中，就诞生了前所未有的消费市场和外向型经济。水大鱼大，华润面临着崭新的机遇。
时任华润集团董事长的陈新华确立了“立足香港，面向内地”理念，提出通过3到5年的努力，在内地“再建一个新华润”的战略目标。集团提出了有限度多元化的概念。经过6S管理体系革命后的华润，开始露出了“嗜血”的一面。
在选择赛道时，华润通常会选择那些市场集中度较差、缺少行业龙头、没有市场标准的产业进行整合，依靠雄厚的资金和先进的管理思想，迅速成为行业领军者，并利用规模优势谋取高于行业平均水平的投资回报。GE的“No.1、No.2、Fix、Sell、Close”的理念成为华润业务战略的指导方针。
在地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业，华润展开了一系列的并购重组，其中最能体现华润系统能力的案例，当属啤酒的逆袭战。
赛道选择：华润做啤酒，坊间有传言称是因为1993年青岛啤酒上市时，宁高宁被青啤的“招股说明书”所打动，事实真有其事。如果你仔细审视90年代初的啤酒行业，会发现它几乎满足华润所有的赛道选择标准：全国有多达800多家啤酒厂，竞争混乱，行业有名牌，但是无龙头。
战略定型：赛道选好后，打法成为核心。因为啤酒瓶的限制，啤酒的运输成本较高，一般啤酒厂的销售半径只有150-200公里，因此要想切入某个区域市场，最佳战略就是收购当地数一数二的啤酒厂，然后为企业更换设备、提高产品质量，集中资源在工厂辐射范围内做大市场份额。
资源调配：以收购为核心的打法确立后，华润开始展现出强大的资源调配能力。依靠资本场和母公司的输血，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了“种蘑菇式”的全国布局，沈阳的“雪花”，大连的“金狮”和“凯龙”，吉林的“华丹”，武汉的“东西湖”等地方强势品牌都被揽入怀中。
坚决整合：在掌握了几十家区域啤酒公司之后，华润迈出最重要的一步：打造以雪花啤酒为核心的全国性单一品牌。2004年，华润斥资上亿元在全国推广雪花品牌，并在各个子公司建造专产雪花的生产线，逐步替换当地品牌。
在这个过程中，华润一级利润中心的执行力被体现的淋漓尽致。可与之对比的是拥有100多个品牌的青岛啤酒，舍不得对并购来的区域啤酒品牌动刀子，投入了大量资源搞“1+5品牌”，后来逐步放弃，战略变成 “1+3”，最终又变成“1+1”，浪费了时间和资源，拱手将行业第一的宝座让给了雪花啤酒。
除了啤酒行业之外，华润电力、华润燃气等利润中心都利用了大规模资本整合，实现了行业地位的跨越。这些蕴含着行业逻辑的商战故事都将在纪录片《润物耕心》中陆续播出，想更深入了解，可以打开人民网和凤凰网搜索观看。
国内市场一度对华润雷厉风行的资本运作并不感冒，认为并购之王无非是挟资本以令诸侯。事实上华润令人眼花撩人的并购背后自有其深刻的逻辑：在总负债对总资产不应大于40%的稳健财务战略下，华润对市场前景大的行业应该择机进入，对成长空间有限的行业则要坚决退出。2000年以后，华润陆续出售了万众电话、华润石化、香港的隧道等策略性投资项目和企业。
2010年，华润设置了七大战略业务单元（SBU）：华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润医药和华润金融，其中5家是上市公司。而6S管理体系并非是一成不变的定法，傅育宁出任集团董事长后，为其注入了新的理念5M发展理念“做实，做强，做大，做好，做长”。
在践行多元化管理体系的这些年里，华润多数战略业务都形成了独特的商业模式，形成了强大的市场竞争力，例如：华润电力的“火电为主、控制上下游、一体化发展、实现低成本竞争”、华润置地“商业地产+住宅开发+增值服务”、华润万家的“区域领先、多业态协同”、华润水泥的的“3+2商业模式”。
2018年下半年宏观经济形势低迷，华润集团却逆势创下最好半年度业绩，营业额3429亿港元，同比增长22%，经营利润481亿港元，同比增长63%。在此前公布的今年度《财富》世界500强企业榜单中，华润集团排名第86位。作为一家所有行业都置身于市场激烈竞争中的央企而言，这样的业绩令人赞叹。
倒回到80年前，秦邦礼在香港一间七八平米的小阁楼里创办这家企业时，是无法想象这家肩负特殊使命的企业，在80年后会给国家和人民交出一份怎样的答卷。
5. 尾声
在反映2008年金融危机的电影《大而不倒》(Too Big to Fail)中，有这样的一个镜头：在雷曼破产的当天，通用电气的首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)，打电话给美国财政部部长保尔森，抱怨公司因为金融危机，已经出现营运资金周转困难，他在电话里强调道：
我明白没人愿意看好那些搞次贷的金融公司，但我们是一家制造飞机、引擎、灯泡的公司，是一家健康的制造业公司，如果我们都无法保证正常运作，那美国所有的生意都不用做了。
这段对话是根据真实情节改变而来，反映了美国次贷危机对实体部门的冲击，成为电影中的经典镜头，但问题在于：伊梅尔特并没有说实话。
真实情况是，通用电气是一家严重依赖金融业务的公司。在韦尔奇时代，GE Capital的利润大约占GE公司利润40%；而在伊梅尔特时代，到金融危机之前，利润占比一度高达55%。在08年金融海啸中，高度依赖短期债务的GE被冻结的信贷市场重创，多亏了联邦政府1390亿美元的贷款担保，才挺了下来。
依赖金融只是GE问题的一部分，更大的问题出现在GE从工业企业向软件平台的转型期间，没有找到内在业务和组织模式的匹配方式，造成迟迟未能盈利。而这恰恰是GE以前最擅长的部分：管理。而昔日擅长的并购策略又遭遇挫折，昔日巨头如履薄冰，在年初甚至被剔除出了道琼斯指数。
对于华润来说，曾经学习和景仰的多元化榜样出现了重大危机，这预示着未来的管理变革已经进入深水区和无人区，前方的路需要自己一步一步闯出来。
作为曾经垄断国家外贸总代理的寡头，华润通过几代人的不懈努力，成功转型为以实业为核心的多元化控股企业集团，在多元化企业管理模式上探索出了一条属于自己的道路，这值得赞誉，但远不是终点。一个企业，不仅要看如何维持当下的优势，更要考虑如何抓住时代的脉搏，勇于新的领域开拓。
正如傅育宁在新年致辞中所说的：“成绩只能代表过去，绝不能固步自封、因循守旧……面向未来，我们要有一切归零再出发的勇气和决心。”
这个角度上来看，这家拥有81年历史和42万员工的企业，未来的路仍看不到尽头。改革如登山，一步一重天，依靠积极拥抱管理变革，建立适应时代的现代企业制度，释放出中国人身上的生命力，一个企业的使命，远远还没有结束。
参考资料：
[1].纪录片《润物耕心》，人民网，2019年
[2].红色华润，华润（集团）有限公司《红色华润》编委会，2010年
[3].华润70年，朱美琼，2009年
[4].润物耕心80年，华润杂志，2018年
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