“未来主义”才是美团的价值实质

文：功夫财经

财报亮眼、股票暴涨，美团正处在自己的“高光时刻”，每个人都在关注美团季度275亿元的高额营收，以及19亿元的经调整净利润。

不过，美团的表态重心似乎不仅在数字本身。

CEO王兴更多地对“未来”表示关注，“我们将继续关注相关的商业机会，在具备成长性的新业务上加大投入”，看起来好像是，美团对已有的成就并不过分关心，在亮眼的财报发布后，极力强调对未来的投资。

如果说过去美团大谈要在新业务上扩张，很多人可能还会不自觉冒出“烧钱吧，继续烧”的印象，那么现在美团在两季连续盈利后还选择加大投入，更多人确切感受到了美团的“认真”。

而把收益继续投入到明天，美团这种对未来的“执念”并不意外。

“π型格局”下“未来主义”才构成美团的价值实质

最早美团开拓业务版图时，“T型战略”是其颇为得意的做法，平台化资源支撑纵深化开发出一个个优质项目。

最典型的是猫眼电影，依托美团快速崛起，随后独立成为优质票务平台。

但是，虽然没有明说，在2017年前后，这种做法被王兴所“默认”抛弃，一直到今天，美团都不再怎么提“T型战略”。

现在来看，取代明面上“T型战略”的，是美团客观上形成的“π型格局”：Food+Platform下，美团形成了平台化背景下的外卖、到店、酒旅业务三驾马车，每一个垂直领域都是平台化下的“π型纵深”，彼此平行、基于共同的平台资源共同往纵深突围（π只是特征表示，纵向不只有“两条”，可以有多种凸显业务）。

“π型格局”与“T型战略”最大的区别是，前者所有的向下纵深都是与美团主体业务高度关联的、属于美团“自己的未来”，而后者则是培养出一个个优质项目，它们可能独立化离开美团。

在“π型格局”下，美团不断培养和凸显出那些优质的、能支撑美团本身更加繁荣的新业务，每一个垂直业务下都是巨大的想象空间，在任何一个业务下都还有很多商业机会，而它们并不会如“T型战略”那样变得相对游离于“美团”体系之外。

在Q3财报中，美团披露到店及酒旅业务板块收入62亿元，同比增加39.3%，交易金额639亿元同比增长29.4%，尤其是“得益于在下沉市场的进一步渗透以及与高端酒店的深入合作”，美团酒旅季度的酒店间夜量首次超过1亿间，同比增长44.4%。

“美团到底能不能做好酒旅”这个疑问，曾受到各种质疑甚至嘲笑。现在，曾经花大力气投入、被质疑的酒旅已经成为美团“π型格局”下的一个重要纵深。

从这个意义上看，“π型格局”下，美团的价值本身就是由这些不断被实现的“未来”所构成，把握未来的能力如何，而不是当下的基本盘和市值，才是美团的投资价值所在。

所以，不管是普罗大众、批评人士，还是投资者，看待美团这家企业的心态，会比看待其他企业更加需要关注它在未来增长上的创新和潜力，因为美团的价值实质应当是由“未来主义”所构成的。

当美团开始加大投入甚至不惜亏损做生鲜、做出行、做To B技术服务时，恰恰是美团价值实现的一种切实体现。如果美团有一天不再投入未来，而是抱着大市值、大业务体量得意洋洋，那才是真正应该担心的时刻。
更何况，从Q2季度开始，美团的主体业务收入结构就在进一步改善，在线营销收入增速进一步加快，美团并没有如同互联网时代那些疯狂的创业项目一样一味幻想、无脑烧钱，而是在稳固的基础上再去创新业务、不断尝试为“π型格局”再添纵深。

继续“未来主义”美团价值投资或有三大“评价标准”

对美团而言，既然“π型布局”下“未来主义”带来的潜力构成其价值实质，那么从价值投资的角度看美团，三大标准也浮出水面。

壹 主业深化

“新消费”剧烈变迁是别人头疼的挑战，却是美团不能失去的机会。

Q3财报中，美团的核心业务餐饮外卖交易金额同比增长40.0%至1119亿元，订单量也同比增加38.1%达25亿笔，再次实现季度盈利。

值得关注的是，美团披露了一些有意思的事实，例如，除了午晚餐高峰，40%的白领在夜间使用外卖服务，独特的白领“夜经济”形成。

事实上，“新消费”浪潮到来，大众消费习惯发生剧烈变化，很多零售、服务平台都疲于奔命，为“到底如何才能跟随消费者需求”而大伤脑筋。

但对美团这个“未来主义”玩家而言，它自己就应该是“新消费”的推动力量，而不应该做跟随者，否则就是一种失败。

至少从表现来看，外卖领域，美团激发夏季即时消费需求，实行餐饮外卖会员制，推动商家的供给侧数字化；到店领域，美团自称的“多元营销产品创新”推动节日营销业绩高涨（如七夕节餐厅预订量较往年同期增加逾300%），这些都是美团推动“新消费”的表现。

现在，美团每位交易用户平均每年交易笔数增长至26.5笔，本地生活服务的内生动力形成，但是，如果美团不能进一步创造和引领“新消费”趋势，它的价值投资空间仍然是站不住脚的。

贰 长线投资

浮躁环境下的“耐心”比资源投入本身更为重要。

从财报信息看，似乎不太被看好的美团单车，仍然有动作。不久前，美团上线了全新的“品牌色”单车（黄色主色调，配部分白色），实现了“线上线下品牌色统一”，王兴加码共享单车的意图明显。

此外，美团买菜提升了在自营城市的仓库密度，美团闪购则在武汉启动了十个传统农贸市场的试点项目。

这些创新项目无不面临前期巨大的投入和较长时间的等待期，是当下互联网最需要资源投入的几个赛道。

但美团没有选择，在Food+Platform下，王兴必须不断去挖掘那些可能形成如当初酒旅业务一样的“π型格局”纵深的项目，无论是出行还是生鲜，即便在承认“未来仍需加大投入力度”的情况下，顶着质疑持续投入，仍然是美团实现自己价值的必要“蛰伏”。

虽然财报中提到新业务效率改善，收入增长65.4%至57亿元，毛利率18.7%，但这其实并不是关键，在浮躁环境下对待这些新业务的“耐心”，才能显出美团的未来价值。

叁 价值协同

多业务协同，是答对加分、答错扣分的终极试题。

美团做共享单车当然不只是看中了单车这件事能挣多少钱，而是它在未来能与美团的吃喝玩乐布局，产生多大的互补能力。

不论是生鲜还是To B服务，美团都没有离开过这个核心，Platform是美团之所以成为美团的“法理基础”（而不是一个个独立业务的集成）。

同时，Platform也意味着当美团那些长期投资价值逐步兑现后，协同价值将进一步凸显，“π型格局”的纵深越多，协同价值越强，这也是美团为什么一定要选择加大投入的原因之一。

反过来看，在多数产品都开始讲究一站式整合服务的背景下，美团强调协同价值客观上也是大趋势使然，协同做得不好将产生用户体验的“相对落差”，做平台的美团显然不能在这方面落后，它是一个答对加分、答错扣分的选择。

总而言之，美团一直在投资未来，这个趋势也不会停止，如果美团再冒出大数据、人工智能、物联网、无人系统、机器人等方面的新项目，那将一点都不会意外，因为这就是美团的“价值投资”意义所在。

市场不妨等待美团下一步动作，而不是仅仅盯着漂亮的财报和市值。